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                   山西六建集團董事長、黨委書記·李督文

當(dāng)前,伴隨著中國經(jīng)濟進入發(fā)展新常態(tài),國內(nèi)經(jīng)濟下行特征明顯,經(jīng)濟增長正從高速轉(zhuǎn)為中高速、從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長、從要素投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動,企業(yè)面臨的發(fā)展形勢更加嚴峻、更具挑戰(zhàn)性。但從行業(yè)視角來看,國家利用城鎮(zhèn)化建設(shè)拉動經(jīng)濟增長的意圖明顯,國家出臺新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃,京津冀協(xié)同發(fā)展、一帶一路等戰(zhàn)略領(lǐng)航推進,城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、棚戶區(qū)改造、城中村改造和社會保障房建設(shè)等工程項目正在全國各地大規(guī)模展開、強力推進,我們以建筑業(yè)供應(yīng)鏈為主線的企業(yè)迎來了一定的發(fā)展機遇,較其他行業(yè)而言擁有強勁而持續(xù)的利好。

在這種挑戰(zhàn)與機遇共生的發(fā)展環(huán)境中,我們公司也同樣面臨著嚴峻的考驗。近些年我們企業(yè)雖然取得了一些成績,但離戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)還有一定距離,也有部分成員企業(yè)和項目出現(xiàn)不同程度的經(jīng)營不善,進而影響到集團的良性運營,這些都需要引起我們的各級管理者高度警醒與反思。我們在市場博弈中沒有變得更強,必須從自身內(nèi)部找原因、深剖析,以壯士斷腕的勇氣革故鼎新,凝聚共識,苦練內(nèi)功,推動企業(yè)步入新一輪上升期,實現(xiàn)發(fā)展與振興。我認為主要途徑還是以下三個方面:

一、建設(shè)強大、作為的董事會

董事會作為法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中的重要主體和企業(yè)的核心決策組織,在企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中肩負重大責(zé)任與使命,大家要理清其各項職能,做到權(quán)責(zé)劃分明晰,不越位、不缺位,勇于負責(zé)擔(dān)當(dāng),發(fā)揮好作為股東利益代表、公司決策者、經(jīng)理層組建者的作用,提高集團治理整體水平。

集團的董事會架構(gòu)在近幾年的運行中還存在不夠完善的地方,科學(xué)決策的能力還比較欠缺,我們要使董事會變得強大起來、有所作為,就是要確保公司運作規(guī)范、取得業(yè)績、保障利益相關(guān)者的權(quán)益。在這方面集團董事會要為下一級董事會做出樣板、做好表率。具體而言,要從以下幾方面去著力推動：

首先要建設(shè)學(xué)習(xí)型、研究型董事會,促進企業(yè)科學(xué)民主決策。集團按照《公司法》和《公司章程》的規(guī)定建立并完善了董事會組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度，制定推行了《集團運行規(guī)范》等具體制度。大家要利用各有所長的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)化能力,進行相關(guān)課題的研究探索，互相學(xué)習(xí)、互為補充、相輔相成,培育更為深刻的洞察力與準(zhǔn)確的判斷力，找準(zhǔn)公司運營的關(guān)鍵問題、有效措施,切實使集團各級法人治理、運營管控更上一個臺階，避免決策過程中的偶然性和盲目性，從而為實現(xiàn)集團集體決策、科學(xué)民主決策打下堅實基礎(chǔ)，提升各項重大事項決策的質(zhì)量和效率，使決策中的各類風(fēng)險降到最低程度。

其次,要善于運用戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略作為一項內(nèi)涵豐富、不斷深化的系統(tǒng)工程，是實現(xiàn)企業(yè)不斷跨越發(fā)展的總體藍圖，具有“會當(dāng)凌絕頂,一覽眾山小”的宏觀視野,我們集團制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目的就是要引領(lǐng)目標(biāo)方向，有的放矢地去做未來、做長遠、做一致。但戰(zhàn)略也不是永恒不變的絕對真理,時間、形勢、人員、地域各種因素的變化都會對其產(chǎn)生或大或小的影響，我們必須摒棄紙上談兵的做法，不斷地進行學(xué)習(xí)思考、調(diào)查研究，必要時引入高端戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)等“外腦”，設(shè)立專門委員會開展針對性的工作，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境大變化及時地對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適當(dāng)調(diào)整與優(yōu)化，使其與國家經(jīng)濟大勢、社會發(fā)展、企業(yè)實際擁有的資源同頻共振，真正成為引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)美好使命愿景的行動綱領(lǐng)。

第三，要建立完善好用人及考核激勵機制,提高企業(yè)運行效率。戰(zhàn)略目標(biāo)確定后,事業(yè)成敗的關(guān)鍵在選人、用人。董事會要樹立正確的用人導(dǎo)向，選拔任用集團總部及成員企業(yè)主要經(jīng)營管理者時要避免任人唯親傾向，做到重能力、重品行、重業(yè)績,讓經(jīng)理人隊伍保持生機活力、充滿干事創(chuàng)業(yè)的激情，搭好班子，帶好隊伍，創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動;實施考核要集思廣益、科學(xué)合理地制定各項指標(biāo)體系，嚴格規(guī)范地做好高級經(jīng)營管理人員的盡職考評,并督導(dǎo)高管層做好對下級機構(gòu)與部門的績效考核，考核操作過程要實現(xiàn)從“封閉式”到“全透明”的根本轉(zhuǎn)變,真正做到公平、公正、公開,獎懲嚴明，有效消除“干與不干一個樣,干好干壞一個樣”的機關(guān)病,從而變“外控型”為“內(nèi)生型”,變被動工作為主動作為，提高企業(yè)的工作效能、運行效率,為企業(yè)創(chuàng)造更多更大價值。

第四,要強化問責(zé)機制,增強企業(yè)決策執(zhí)行力。責(zé)任心決定執(zhí)行力,我們的經(jīng)營層是否將目標(biāo)任務(wù)科學(xué)分解,細化到崗位、量化到個人、落實到實際工作，是不折不扣貫徹執(zhí)行還是遇到難題就打退堂鼓、將問題擱置一邊，董事會要對經(jīng)營層進行系統(tǒng)化、規(guī)范化、機制化的有效監(jiān)管、責(zé)任追溯與追究，督促各級管理者真正做到在其位、謀其職、盡其責(zé)，讓強烈的執(zhí)行意識與堅定的執(zhí)行意志入腦入心,形成“人人抓執(zhí)行，事事有落實”的良好局面與氛圍,去高效率、高質(zhì)量、高水平地完成各項經(jīng)營任務(wù)、指標(biāo),為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供有力的保障。

唯其如此，才能增強董事會的感召力、凝聚力與驅(qū)動力,使其在強大中作為,在作為中強大,夯實企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ),轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式,拓展企業(yè)發(fā)展空間,真正發(fā)揮其作為企業(yè)決策部署“指揮棒”的作用,引領(lǐng)組織團隊在業(yè)界決勝千里、贏得發(fā)展、創(chuàng)造出美好未來。

二、建設(shè)執(zhí)行、創(chuàng)新的經(jīng)理人團隊

董事會的戰(zhàn)略藍圖、決策部署需要經(jīng)理人團隊通過計劃——組織——領(lǐng)導(dǎo)——控制的過程分解落地,付諸實施,才能取得實際效果。經(jīng)理人團隊建設(shè),要以良好的職業(yè)境界、道德修養(yǎng)、專業(yè)管理能力,合理利用資源,以執(zhí)行、創(chuàng)新的理念開展工作,幫助企業(yè)獲取最大的利潤，積蓄長期發(fā)展的實力，進而把企業(yè)不斷推向前進。

經(jīng)理人團隊的執(zhí)行能力建設(shè),需要從三方面著手。第一,弘揚契約精神。執(zhí)行能力的打造需要有高度的契約精神和規(guī)則意識來保駕護航,經(jīng)理人團隊要做契約精神的倡導(dǎo)者、維護者和執(zhí)行者,在企業(yè)內(nèi)部形成崇尚契約、遵守契約、執(zhí)行契約的良好風(fēng)尚,讓每個員工從被動執(zhí)行到主動自覺執(zhí)行,從內(nèi)心深處樹立起契約和規(guī)則的權(quán)威,確保各項決策和目標(biāo)任務(wù)得到不折不扣的履行和落實,守住底線。要以經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)書為核心,加強履行和監(jiān)督。第二,提高管理效率。經(jīng)過多年的發(fā)展,我們已經(jīng)積累了一定的資源和規(guī)模優(yōu)勢,要想取得更大突破,需要從提高資源流通速度、整合效率、組織協(xié)同效率、溝通效率入手,全方位提高企業(yè)運營效率、管理效果和競爭能力。第三、培育責(zé)任意識。執(zhí)行效果與經(jīng)理人團隊的責(zé)任意識有極大關(guān)系,經(jīng)理人團隊要強化責(zé)任意識,要做問題的解決者、員工的帶領(lǐng)者和督導(dǎo)者,而不是問題的傳遞者,員工的監(jiān)督者。加大問責(zé)、追責(zé)力度,獎罰到位,處理得力。當(dāng)前要以創(chuàng)新的思維和精神建設(shè)經(jīng)理人團隊,將創(chuàng)新滲透企業(yè)管理的全過程,從觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新四方面求突破。第一,觀念創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是核心和前提。在目前經(jīng)濟下行壓力加大的大背景下,經(jīng)濟形態(tài)、經(jīng)濟政策、市場導(dǎo)向等都隨時隨地發(fā)生著巨大的變化，作為建筑施工企業(yè)，集團產(chǎn)業(yè)鏈條長、各行業(yè)情況不一，更需要在更高層次及全方位角度開拓思路、創(chuàng)新方法,謀劃企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展之路。第二、技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。核心技術(shù)優(yōu)勢決定了企業(yè)市場開發(fā)的深度和廣度,建筑行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新對市場開發(fā)具有極其重要的作用,是企業(yè)贏得市場的根本途徑和有力銳器。目前要以BIM技術(shù)推廣和應(yīng)用為抓手,全面推進企業(yè)技術(shù)升級,形成自身核心技術(shù)優(yōu)勢。第三,組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。通過集團化管控等組織創(chuàng)新手段,我們企業(yè)發(fā)展到了如今的規(guī)模,還需要繼續(xù)通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化重組、流程再造,實現(xiàn)人、財、物、時間、信息等管理要素的優(yōu)化配置,從而取得更大的效益。第四,制度創(chuàng)新方面。制度創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的保證,是管理創(chuàng)新的最高層次。作為省內(nèi)國企改革史上第一家“吃螃蟹”的企業(yè),我們在體制機制改革方面一直走在了省內(nèi)前列。要繼續(xù)管理制度創(chuàng)新,打通制約創(chuàng)新和發(fā)展的體制機制障礙,促進企業(yè)內(nèi)部所有者、經(jīng)營者、員工間的權(quán)利和義務(wù)的優(yōu)化,調(diào)動各方的積極性,激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

三、建設(shè)服務(wù)過硬的兩級“總部”

在始于2008年的集團化管理實踐基礎(chǔ)上,經(jīng)過近年來的發(fā)展,基本建立起了以集團總部為核心,各子集團、事業(yè)部、子公司、成員企業(yè)為主體,各分公司和項目為支撐的三級運營體系和戰(zhàn)略管控模式,并發(fā)展成為覆蓋建筑行業(yè)主要及相關(guān)領(lǐng)域的大型企業(yè)集團。集團化管控以來，集團業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟效益、品牌影響力等都取得了明顯的進步和發(fā)展，各戰(zhàn)略單元的總部建設(shè)也取得了明顯的成績。但是我們的兩級總部還存在一些職責(zé)不明確、定位不清晰、總部職能不強等問題。

我們提出“強總部”,就是要打造精干高效、管理有力、服務(wù)過硬的兩級總部。一級總部(集團總部)的定位應(yīng)該是投資中心、戰(zhàn)略管控中心,承擔(dān)“引領(lǐng)方向、建設(shè)平臺、提供服務(wù)、績效評價和調(diào)整秩序”的職能,側(cè)重服務(wù)和引領(lǐng)。主要以明確界定管控界面、職能下移、合理授權(quán)等手段,將管理重心下移,實現(xiàn)價值流程或業(yè)務(wù)流程最短化，以最少的集團管控參與來保障組織和流程的效率和安全,同時通過前瞻性和有組織地對各種資源的支配和運作,實現(xiàn)整體價值的最大化。工作重點逐步向標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)合、發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置、績效考核、平臺策劃和搭建、供應(yīng)鏈整合、品牌管理轉(zhuǎn)移,實現(xiàn)集團化經(jīng)營的“大平臺”管理效果,以逐步降低運營成本。目前要結(jié)合資質(zhì)就位的要求,統(tǒng)籌我們的資質(zhì)資源,全面系統(tǒng)規(guī)劃我們的資質(zhì)體系。通過必要的重組、整合,科學(xué)合理地配置資源,形成橫向?qū)I(yè)配套、覆蓋面廣,縱向分級合理、互相支撐的立體架構(gòu)。要加強投融資平臺的建設(shè),為各板塊做好金融支持。要加大PPP、BT、BOT等項目的探索和實施,引領(lǐng)市場開發(fā)。

二級總部(各戰(zhàn)略單元總部)定位則是利潤中心,主要承擔(dān)經(jīng)營發(fā)展的職能,在理解把握母集團意圖,擔(dān)負產(chǎn)業(yè)板塊改革和發(fā)展重任的同時,推進三級單位之間“化學(xué)反應(yīng)”的生成,側(cè)重服務(wù)與支持。二級總部要在集團戰(zhàn)略的指引下,真正把子集團、子分公司的運營和管理做精、做細、做實、做專,為集團戰(zhàn)略和整體發(fā)展提供強大支撐。服務(wù)的重點既包括集團化運作、戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo),也包括研發(fā)管理、營銷管理、品牌管理、資金管理等三級單位(成本中心)的“最大公約數(shù)”。

簡而言之就是一級總部管戰(zhàn)略決策、管重大投資決策、重要人事安排和文化引領(lǐng)二級總部管執(zhí)行、管日常運營策略、管本部經(jīng)營團隊建設(shè)和具體戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法。兩級總部各司其職、互為依托、互相促進、聯(lián)動發(fā)展。此外,要想做強總部,還需強化人力資源及職能職權(quán)配置,營造吸引、留住優(yōu)秀人才的環(huán)境與氛圍,實現(xiàn)總部人力資源的最優(yōu)配置,切實提高總部管理服務(wù)水平。